Qu'est-ce que la Matrice McKinsey GE ?
Table des matières
La matrice McKinsey GE a été développée dans les années 1970 suite à la demande venant de General Electric auprès du cabinet de consulting McKinsey.
L’objectif était de mettre au point un modèle de gestion de portefeuille. Cette matrice est un outil stratégique qui fournit des indications sur la manière dont une entreprise doit hiérarchiser ses investissements entre ses unités commerciales.
Ce qui conduit à trois scénarios possibles : investir, protéger, récolter et se défaire.
1. Comprendre la Matrice McKinsey GE
La Matrice McKinsey GE permet une analyse du portefeuille de chaque entreprise. C’est-à-dire qu’elle compare des groupes de produits qui se ressemblent avec leur pouvoir concurrentiel et leur attractivité sur le marché.
Les portefeuilles eux-mêmes comprennent la gamme complète des produits ou services qu’une entreprise propose sur le marché.
Dans le cas de General Electric, la matrice a été créée afin que l’entreprise puisse analyser la composition de chacun de ses 150 portefeuilles ou des unités commerciales stratégiques (SBU).
Finalement la Matrice McKinsey GE permet à une grande entreprise décentralisée de déterminer où investir au mieux ses ressources. L’entreprise peut donc juger chaque SBU selon ses propres mérites en fonction de paramètres qui déterminent sa viabilité future.
2. Structure de la Matrice McKinsey GE
La matrice comprend deux axes. La force concurrentielle des différentes SBU est représentée sur l’axe x, tandis que l’attrait du marché est représenté sur l’axe y.
La force concurrentielle et l’attractivité du marché sont toutes deux déterminées par un score pondéré qui est calculé à partir des facteurs pertinents qui s’appliquent à chaque entreprise.
Chaque paramètre est ensuite divisé en trois catégories : faible, moyen et élevé. Cela crée une matrice avec un total de neuf cellules.
Les neuf cellules sont ensuite divisées par une ligne diagonale, allant du bas à gauche au haut à droite de la matrice. Lorsqu’un produit est placé sur la matrice, sa position par rapport à la ligne diagonale détermine la stratégie à utiliser.
En d’autres termes, les produits qui se situent au-dessus de la ligne diagonale sont très performants et présentent un potentiel de croissance ou avec une trésorerie élevé.
À l’inverse, les produits qui se situent en dessous de la ligne ont un faible potentiel de croissance et coûtent de l’argent à l’entreprise pour les vendre.
3. Définir la Matrice McKinsey GE
Avant qu’une entreprise indique ses produits sur la matrice, elle doit d’abord définir à la fois l’avantage concurrentiel et l’attractivité de l’industrie.
L’avantage concurrentiel peut comprendre :
- La part de marché et la croissance de la part de marché.
- Les marges bénéficiaires, les flux de trésorerie et les coûts de fabrication.
- La valeur de la marque et la fidélité des clients.
D’autre part, l’attractivité de l’industrie comprend :
- La taille du marché et le potentiel de croissance.
- Le rapport entre le pouvoir des acheteurs et des fournisseurs.
- Le potentiel de nouveaux entrants (concurrence) ou de substitution par un autre produit.
4. Implications stratégiques
Comme nous l’avons évoqué plus haut, la position qu’occupe un produit dans la matrice détermine la stratégie future.
Les trois stratégies principales sont énumérées ci-dessous.
I/ Stratégie de croissance / investissement
Une stratégie de croissance est prudente lorsqu’un produit possède un avantage concurrentiel sur un marché attrayant.
L’investissement dans la croissance et le maintien des points forts sont prioritaires. La rentabilité peut également être accrue en mettant l’accent sur la productivité.
II/ Stratégie de maintien
Une stratégie d’attente se produit lorsqu’un produit présente à la fois un avantage concurrentiel moyen et un attrait pour le marché.
Dans ce cas, les entreprises doivent investir dans des segments à forte rentabilité et à faible risque, tout en minimisant leurs faiblesses.
III/ Stratégie de récolte
Si le produit est en situation de désavantage concurrentiel et se trouve dans une industrie peu attrayante, une stratégie de récolte doit être employée.
L’investissement doit être minimisé à tout prix et les actifs doivent être vendus lorsque leur valeur monétaire est la plus élevée. La stratégie de récolte garantit également que les produits à faible viabilité n’ont pas d’impact négatif sur les autres secteurs à forte viabilité d’un portefeuille.
IV/ Céder
Lorsque la force concurrentielle de l’unité commerciale et l’attrait intrinsèque de l’industrie sont faibles, l’option à entreprendre est la cession.
De cette manière, les ressources peuvent être réaffectées pour se concentrer sur des domaines plus stratégiques, qui peuvent aider à obtenir un avantage concurrentiel.
5. Conclusion
La Matrice McKinsey GE est une matrice de portefeuille à neuf cellules, développée à l’origine pour General Electric comme moyen de filtrer son vaste portefeuille d’unités commerciales stratégiques.
Les moteurs de la Matrice McKinsey GE pour un portefeuille de produits sont la force concurrentielle et l’attractivité du marché.
La position d’un produit sur la matrice décide en fin de compte si l’entreprise doit se concentrer sur la croissance ou sur la minimisation des investissements et des ventes.